هل تتذكرون كل تلك الأهداف الطموحة للاستدامة التي أعلنتها الشركات الكبرى وسط ضجة كبيرة منذ وقت ليس ببعيد؟ وكان صافي الانبعاثات الصفرية بحلول عام 2050، والزيادات الكبيرة في التنوع بين القيادة العليا ومجالس الإدارة، والالتزامات بالحفاظ على الطبيعة وشفافية سلسلة التوريد، من بين التصريحات الأكثر شعبية. ومع ذلك، الآن، ومع تسليط الضوء على حقيقة ما يلزم لتحقيق هذه الأهداف، بدأت العديد من الشركات تدرك أنها بحاجة إلى البدء في الوفاء بوعودها. وبالنسبة للعديد منهم، هناك احتمال حقيقي بأنهم قد لا يتمكنون من القيام بذلك.
وجاءت بعض الأدلة المبكرة على ذلك في شكل تقرير صدر في العام الماضي من Net Zero Tracker، والذي وجد أن 5٪ فقط من خطط الحد من انبعاثات الكربون في الشركات تلبي معايير الأمم المتحدة المنصوص عليها في حملتها “السباق نحو الصفر”. كانت هذه القضية على رأس أولويات مؤتمر الأمم المتحدة لتغير المناخ، COP 29، هذا الأسبوع في أذربيجان. وعلى نحو مماثل، كانت التحديات التي تواجهها الشركات في تلبية المبادئ التوجيهية للإفصاح عن الطبيعة واحدة من أبرز الأحداث التي خرج بها مؤتمر الأمم المتحدة السادس عشر للتنوع البيولوجي، الذي عقد مؤخرا في وقت سابق من هذا الشهر.
جعل الأعمال التجارية من أجل الاستدامة
في حين استخدمت بعض الشركات هذا المد المتزايد من عدم اليقين ورد الفعل العنيف المستمر ضد المبادرات البيئية والاجتماعية والمتعلقة بالحوكمة (ESG) للتراجع بهدوء عن تعهداتها بالاستدامة، فقد ضاعفت شركات أخرى جهودها لإيجاد طرق لجعل أهداف الاستدامة الخاصة بها حقيقة واقعة. بالنسبة للمجموعة الأخيرة، كانت الطريقة الشائعة لتحفيز هذا الالتزام هي ربط رواتب المسؤولين التنفيذيين بمقاييس الاستدامة. وفقًا لتقرير صدر في شهر يناير من شركة ويليس تاورز واتسون، قامت حوالي 76% من الشركات المدرجة على مؤشر ستاندرد آند بورز 500 بدمج مقياس واحد على الأقل للحوكمة البيئية والاجتماعية والحوكمة في خطط الحوافز التنفيذية الخاصة بها.
كانت شركة Mars, Inc.، الشركة المتعددة الجنسيات المتخصصة في صناعة الحلويات وأغذية الحيوانات الأليفة/رعاية الحيوانات الأليفة، رائدة في هذه الإستراتيجية، حيث ربطت 20% من إجمالي رواتب المسؤولين التنفيذيين لديها بأهداف الاستدامة. أوضح باري باركين، كبير مسؤولي الاستدامة في شركة مارس، الأساس المنطقي لذلك صحيفة وول ستريت جورنال:” عندما تفعل ذلك الذي – التي من المال – وهو مبلغ كبير من المال لكبار المسؤولين التنفيذيين – ينتقلون من “لا أعرف ماذا أفعل حيال ذلك”. لم أتدرب على كيفية تقليل غازات الدفيئة. “لم يعلموني عن ذلك في كلية إدارة الأعمال” إلى “هذا أمر خطير”. هذا مهم. ماذا أحتاج أن أعرف؟ ماذا علي أن أفعل؟
من الصعب الجدال بهذا المنطق. إذا كانت الشركة ستقوم بأنواع الاستثمارات وتطوير أنواع الاستراتيجيات التي تحتاجها لتحقيق تغييرات ذات معنى في مجال الاستدامة، فسوف تتطلب المشاركة في كل وظيفة عمل. ما هي أفضل طريقة لتحقيق ذلك من خلال وضع أهداف الاستدامة على قدم المساواة مع الأهداف المالية عندما يتعلق الأمر بالتعويضات التنفيذية؟
التاريخ كدليل لمستقبل الاستدامة
ورغم أن المنطق سليم، فإن الشيطان يكمن، كما هو الحال دائما، في التفاصيل. يشير منتقدو حزم الأجور التنفيذية المرتبطة بالحوكمة البيئية والاجتماعية والحوكمة إلى الافتقار إلى الاتساق والتوحيد حول معايير القياس باعتباره نقطة ضعف في هذا النهج. في حين أن توجيهات الإبلاغ عن استدامة الشركات (CSRD) الصادرة عن الاتحاد الأوروبي توفر بعض الإرشادات حول كيفية قيام الشركات بالإفصاح عن خطط حوافز الأداء المتعلقة بالاستدامة، في متطلبات الإفصاح العامة، فإن الاستراتيجيات المحددة التي تضعها الشركات وتنفذها يمكن أن تختلف بشكل كبير من شركة إلى أخرى.
ومع ذلك، هذا هو المكان الذي يمكننا أن نلجأ فيه إلى التاريخ للمساعدة في توجيه هذا النهج. في حين أن الاعتبارات البيئية والاجتماعية والحوكمة واستدامة الشركات قد تبدو وكأنها مفاهيم جديدة نسبيا، فإن نموذج ربط الحوافز المالية بالنتائج التشغيلية المرغوبة ليس جديدا تماما. منذ عام 1970، عندما تم إقرار قانون السلامة والصحة المهنية (OSHA)، تم الضغط على الشركات الكبرى لإدخال المقاييس المتعلقة بصحة وسلامة الموظفين إلى جانب المخاوف البيئية في عملياتها. ومع ذلك، على مدار أكثر من 50 عامًا منذ ذلك الحين، رأينا الكثير من الأخطاء التي يمكن أن تحدث وكذلك الاستراتيجيات التي تعمل بشكل أفضل عندما يتعلق الأمر بتحفيز المواطنة الجيدة للشركات.
العواقب غير المقصودة
لنبدأ بما يجب تجنبه. لقد عملت في عالم الصحة والسلامة البيئية (EHS) خلال الأيام الأولى لهذا التطور، ولا أزال أحتفظ بذكريات حية عن مفهوم التدريب على السلامة. وبموجب مخطط كهذا، تحدد الشركات إجراءات محددة تتعلق بالسلامة والتي من شأنها أن تؤدي بعد ذلك إلى تحفيز السلوكيات. تعد إضافة مقياس الحوافز المالية إلى ذلك طريقًا متبعًا لمشاركة الموظفين، وهو أمر جدير بالثناء للغاية وأثبت فعاليته. ومع ذلك، من الناحية العملية، قد يُترجم هذا النهج أحيانًا إلى “مكاسب سريعة” مثل التركيز على تثبيت درابزين السلالم، والرجوع إلى أماكن وقوف السيارات، وعدم حمل فناجين القهوة غير المغطاة. في الشركة التي عملت بها، طُلب من الموظفين تنفيذ 20 تدريبًا على السلامة الشخصية سنويًا من أجل تحقيق الهدف المالي
في حين كان هناك قدر كبير من المنطق المتعلق بالسلوك في هذا النهج، كانت النتيجة الواقعية هي أنه مع اقتراب نهاية الفترة، واجه زملاء العمل وزوار الموقع تحدي استهدافهم من قبل عدد كبير من الموظفين الذين يركضون مثل مراقبي القاعة الذين يحاولون للوصول إلى حصتهم من اللحظات القابلة للتعليم. ومكمن الخطر هنا هو أن بعض برامج الحوافز تصبح مفرطة في التبسيط، ومركزة في أضيق الحدود، ونتيجة لذلك تصبح مجرد نظام آخر يتلاعب به الموظفون للتخلص من قوائم المهام الخاصة بهم وتحقيق العدد المطلوب للحصول على مكافآتهم.
نهج شمولي
وعلى النقيض من ذلك، اتخذت الأساليب الأكثر تطوراً فيما يتعلق بالسلامة في مكان العمل نهجاً أكثر تطوراً وقائماً على البيانات لقياس التقدم وتشجيع السلوكيات الأفضل. إن المفتاح لبناء تغيير ثقافي طويل المدى على حجم ما هو مطلوب في حركة البيئة والصحة والسلامة، وما هو مطلوب اليوم في الاستدامة، هو وضع أهداف واضحة وقابلة للتحقيق، ووضع خطوات مدروسة لتحقيق تلك الأهداف، وتتبع تأثير جميع المدخلات التي تدخل فيها والتأكد من وجود القيادة في مكانها الصحيح في جميع أنحاء المنظمة للقيادة والدعم. لا يتعلق الأمر بأي أداة أو استراتيجية واحدة.
وعلى نحو مماثل، فإن مجرد ربط التعويضات التنفيذية بالاستدامة لن يعالج القضية في حد ذاته. يجب أن يكون جزءًا من جهد متضافر من قبل قيادة الشركة ومجلس الإدارة لإحداث تغيير جذري في طريقة عمل الشركة. على سبيل المثال، إذا كافأت إحدى الشركات فرقها العليا بمكافآت مالية مقابل خفض انبعاثات الكربون، ومع ذلك فقد تبين لاحقًا أنها أقل نجاحًا في المساعي الأخرى المتعلقة بالاستدامة، فإن هذا الجهد سيكون ضرره أكثر من نفعه، سواء على مستوى السمعة أو على المستوى العام. وجهة نظر المخاطر المالية. ولكي نكون واضحين، فإن تكتيك ربط أجور المسؤولين التنفيذيين بأهداف الاستدامة من الممكن أن ينجح، ولكنه مجرد أداة واحدة في صندوق الأدوات. لكي تؤدي الإستراتيجية إلى تحقيق النتائج حقًا، يجب أن تسترشد برؤية شاملة وهادفة واستراتيجية ومضمنة لمستقبل الشركة.
